6 variables claves en la redacción del proyecto de comunicación organizacional

Uno de los factores que hacen exitoso el desarrollo de la comunicación organizacional esta referido a la planificación de los programas y proyectos de comunicación que serán luego aplicados en la empresa donde nos desarrollamos.

Una vez que se obtiene la suficiente información, a través del diagnóstico organizacional, es necesario procesar los datos con el objeto de definir los objetivos comunicacionales. Los objetivos comunicaciones son el eje central de nuestro trabajo, y nos permitirá definir claramente lo que deseamos lograr.

Obviamente así descritas las cosas, estamos viendo un panorama absolutamente “pasteurizado” en el que el camino es bastante amplio como para sentarse a planificar estratégicamente, en el mundo real de las empresas aparecen muchas variables en el camino que nos obligan a hace concesiones. Lo importante es mantener un importante rango de control sobre nuestro trabajo antes que dejarnos avasallar por el día a día.

1. Objetivos de comunicación.
Volviendo a la planificación de nuestros proyectos de comunicación, es importante dejar claro que nuestros objetivos comunicacionales deben definirse por el tiempo estimado en que se logrará el cambio, y el cambio de conducta visible.

2. Definición de la estrategia
Es conveniente definir las características estratégicas para el logro del conjunto de objetivos que hemos definido. Se puede desarrollar una estrategia global, o segmentar las estrategias por objetivo. La definición de las estrategias pone a prueba nuestra capacidad para adecuarnos al terreno, las condiciones atmosféricas y los recursos disponibles en nuestra área.

3. Puntos de partida comunes de la comunicación PPC
En Comunicación Corporativa de Cees van Riel (1994), podemos encontrar que los PPC son aquellos elementos o valores sobre los que la organización está absolutamente de acuerdo. Es decir, los miembros de una organización dedicada a la tecnología pueden estar de acuerdo en que son innovadores y versátiles. Estos valores son básicos en nuestra comunicación en la medida que la gente sentirá que existe coherencia en el discurso. Es bueno definir estos puntos dentro de la organización a través de la participación de la gente.

4. Mensajes
Los mensajes comunicacionales se descomponen en los siguientes aspectos:
Promesa, es aquello que le ofrecemos a nuestra audiencia a cambio de una práctica deseada.
Evidencia, es aquellos que permitirá mostrarle a nuestro público
Tono, puede ser amistoso, firme, sentimental, evocativo, etc.


5. CAP's
La definición de Conocimientos, Actitudes y Prácticas, de nuestras audiencias. En términos actuales, ideales y factibles.
Este elemento es muy importante porque nos permitirá definir las variables que intervienen en nuestra estrategia comunicacional. Muchas veces los elementos que impiden que no tengamos éxito en nuestras campañas están dados por un incorrecto análisis de los conocimientos que tienen nuestros públicos objetivo; o de las actitudes que tienen hacia esa información.

Esta información proviene de la etapa de diagnóstico organizacional que fue desarrollada previamente, y debe ser utilizada de forma cuidadosa para alcanzar los resultados esperados.

En este sentido la información se debe permitirnos establecer tres escenarios:

• Escenario Actual: referido a la situación comunicacional de nuestro público objetivo.

• Escenario Ideal: referida a la situación soñada y perfecta que nos gustaría lograr con la aplicación de nuestra estrategia comunicacional.

• Escenario Factible: Este es el escenario realista, en el que podemos asegurar resultados y nos permitirá alcanzar un nivel de eficacia y eficiencia.

6. Elección de medios
La elección de los medios de comunicación utilizables en una organización dependerá de la cultura organizacional, el tamaño de la misma y los recursos existentes. Como todos sabemos existe una gran variedad de medios de comunicación disponiblesque pasan por los murales, revistas internas, volantes, telefonía, correo electrónico, etc.

Existen medios alternativos que pueden ser de utilidad pero dependerán de la naturaleza de la organización; por ejemplo, en una fabrica peruana se sugirió que los vendedores ambulantes que trabajaban al rededor de la empresa podían ser lo mejores comunicadores informales de la organización, dada la interacción de los trabajadores con los comerciantes.

Cambio Cultural - Cambio de paradigmas

Los cambios en los paradigmas culturales empiezan desde la dirección, pero se implementan a través de apropiadas políticas de comunicación organizacional, que planteadas de forma inteligente pueden alcanzar sorprendentes metas en el cambio de comporatamiento de nuestros colaboradores.

Le dejo una interesante publicación al respecto a cargo de Carlota Perez.

Cambio Cultural

¿Cómo redactar un plan de investigación de comunicación organizacional?

Desarrollar un plan de investigación de comunicación organizacional tiene características similares al desarrollo de cualquier investigación científico social. A continuación me gustaría mostrarles las características de la redacción de un plan de investigación de que puede ser aplicado en cualquier organización empresarial.

1.El problema
Conviene hacer una relación entre el problema y aquellos otros similares a este con el objeto de construir una área de investigación, que nos permita delimitarla. Es interesante en esta etapa hacer una investigación de tipo exploratoria cuando no conocemos absolutamente nada del tema.

1.1Selección del problema de investigación
El problema de investigación es la ausencia o falta de una o varias variables. En este punto se selecciona del área problemática el problema final de investigación.

1.2Definición del problema
Responde a la pregunta ¿en qué consiste el problema nombrado? La redacción del problema puede ser formulada en forma de pregunta. .Adicionalmente debe indicarse si todo el problema va a ser desarrollado en la investigación o qué parte del mismo será tratada.

1.3Justificación del estudio
Precisa para quiénes es necesarios estudiar este problema y para quienes son convenientes estos resultados. Generalmente los principales interesados y beneficiados con los gerentes, miembros del directorio y finalmente los propios trabajadores de la organización. En términos académicos lo serán alumnos, profesores e investigadores de las ciencias sociales y las comunicaciones.

1.4Objetivos de la investigación
Responde a la pregunta ¿para qué se realiza la investigación?

1.4.1Objetivos específicos
Desagrega con especificación conductual los logros que se pretende conseguir. Algunos verbos útiles en este caso se redactan en infinitivo: Proponer, resolver, analizar, definir, recomendar, etc.

2 Bases teóricas
Esta es la etapa de la revisión de información relevante.


2.1Revisión bibliográfica
Antecedentes del problema, revisar estudios anteriores sobre el mismo.

2.2Planteamiento de teorías atingentes
Teorías o partes teorías directamente relacionadas con el problema tema.

2.3Definición de términos básicos
Aquellos que se usarán en la investigación y que requieren que precisemos cómo los conceptualizamos en el trabajo.

2.4Supuestos de la investigación
Enunciados proposicionales básicos que aparecen explícitos en la investigación, que gozan de aceptación en la ciencia y por parte de las personas que trabajan en este campo, pero que, por lo mismo no requieren ser demostrados como las hipótesis

2.5Hipótesis

3.5.1Hipótesis central
Alternativa de solución o respuesta con poder explicativo o predictivo

2.5.2Hipótesis derivadas o subhipótesis
Este tipo de hipótesis están subordinadas a la hipótesis principal.

2.6Variables
Deben ser definidas operacionalmente o precisarse sus indicadores


3Metodología

3.1Población y muestra
En este caso es conveniente saber qué tipo de muestra desarrollaremos

A.Muestra Probabilística

• Muestra aleatoria simple
• Muestra aleatoria estratificada
• Muestra de grupo

B. Muestra no probabilística

• Muestra por conveniencia
• Muestra de juicio
• Muestra de cuota

3.2Técnicas de recolección de datos

A.Métodos cuantitativos

• Encuestas y cuestionarios

B.Métodos cualitativoas

• Grupos focales
• Entrevistas en profundidad
• Fichas de observación

3.3Tratamiento de datos
La información que se ha recogido a través de los mecanismos de recolección se necesita analizar a través de los diferentes softwares de análisis de datos disponibles.


3.4Forma de análisis de datos
Algunos de los métodos de análisis de datos cuantitativos son los siguientes, y puede elegir el o los que más convengan para la investigación:

Métodos de análisis estadístico

• Análisis de regresión
• Análisis de correlación
• Análisis factorial
• Análisis discriminante
• Análisis de grupo

4.Administración del proyecto de investigación

4.1Cronograma de ejecución de la investigación, considerando actividades y semanas.

4.2Responsable o miembros del equipo.

4.3Presupuesto

5.Estructura tentativa del informe final
Indicar los elementos y el orden de estos en el documento del infrome final de la investigación o tesis.

6.Anexos del plan

6.1Instrumentos para la recolección de datos

6.2Cuestionarios de encuestas, guía de observación, etc

5 tips to set up an internal communications office

Many organizations try to organize and develop an integrated work related with internal communications, which must be conducted by a sensitive and experienced skilled professional, able to plan a project based on measurable goals.

But ¿which must be the main tips to set up an internal communications office?

To set up an internal communications office, Previously, it had to be necessary to identify an organizational problem. Anything that motivates the Board, to set up internal channels of communication, able to generate cohesion and a powerful organizational culture, at least it should be its mission.

Some organizations, moreover those multinational ones, have already a tradition on recruiting well skilled communication professionals, but on the other hand, the rest of local businesses tend to consider internal communications as a esoteric issue.

1)Introduce the Idea
One of the main promoters and sponsors of an office related with internal communications must be the Human Resource Manager. He should be the main concerned in developing specialized channels that make him able to take the correct decisions. The Human Resource Management should, not only, be encharged of operative tasks, but to take the leadership of the strategy to strength the corporative culture. The HR Manager, is who should get the idea and introduce it to the Board.

I think that the idea must be introduced in organizational levels, I mean, How the organization would be with an internal communication office working, and how would it be without it? How much resources would the project need, in relation with the final outcome? How much would the project save for the company?

It is always a good idea to introduce a project showing its economic advantages. A businessman needs to buy anything profitable.

2)Recruiting the correct professional
It is not easy to get the right one. Well experienced and skilled enough to develop such a project. The project will demand a professional, with not only communication knowledge, but with a background that let him understand the social, cultural and economic reality, not only in national terms, but international terms too. Am I asking a lot? Come on! He is the man who will motivate the human resources at the organization.

Another important issue is related with the professional's previous experience. I mean Can a retail experienced professional can do it in industrial level? Can A professional who worked for a fast food, develop a successful experience in mining sector? Obviously those are elements necessary to take account.

3)Planning the office
This issue is vey importan and depend on the business necessities. Particularly, I point out that a communication project must be strongly oriented to quantified outcomes, based on a solid structure. I desagree with those ideas that consider communications as a source of entertainment for workers, this is an incorrect way of seeing organizational communications development.

At this level it is necessary an internal research, I mean to apply focus groups, inteviews and surveys among workers. Also, It's very important to listen to people around, in the canteen for example. A good communicator will notice those details that enable him to design his communication project.

A communication office has to define its mission and vission, to set its goals and indicators.

4)Resources
The resources that will manage the internal communications office must be approved by the Board, though previously worked by the new internal communications head and the Human Resources Manager. They should have based the project in the current business situation and that will give them a glimpse of those human, economic and material necessary resources.

5)Lauching internal branding
Since I am an advocate and practitioner of internal branding, I see workers as real internal customers who try to satisfy their effective and real information necessity, and in change they will adopt some kind of behaviour wished by the company. That's why I believe that it is necessary to develop an internal communications brand that focus the main communications k-drivers.

I undestand k-drivers as those elements that define the internal brand in people's mind

Lets take account that internal communications function is a facilitator for the company. Its main targets are the managers, who need fresh internal trends to take decisions later.

5 Consejos para crear una oficina de comunicaciones internas

Muchas organizaciones emprenden el reto de organizar y desarrollar un trabajo integrado de comunicaciones internas dentro de la compañía, tarea que generalmente encargan a un especialista en el tema, con la experiencia y sensibilidad necesaria para planificar un proyecto orientado a resultados cuantificables y medibles.

Pero ¿cuáles deberían ser los puntos clave y necesarios para la creación de una oficina de comunicaciones internas?

Para la creación de un área de comunicaciones previamente debió existir una necesidad organizacional. Un punto de partida que motive a la Dirección de la empresa a crear canales de comunicación internos capaces de generar cohesión y una poderosa cultura organizacional – por lo menos esa debería ser la finalidad.

Algunas organizaciones, sobretodo aquellas multinacionales, ya traen consigo una tradición al respecto es decir, tienen personal capacitado para el desarrollo de las comunicaciones internas, sin embargo en muchas otras organizaciones el tema es bastante novedoso e incluso esotérico.

1) Presentación de la idea
Uno de los principales propulsores y motivadores de un área de comunicaciones internas debería ser el gerente de recursos humanos. Él es el principal interesado de desarrollar canales especializados que le permitan tomar decisiones acertadas. La gerencia de recursos humanos debe, no solamente ocuparse de aquellos necesarios temas operativos, sino liderar la estrategia de fortalecimiento corporativo en términos de cultura organizacional. Es el gerente de recursos humanos quién debe comprarse el pleito y proponer el tema en el directorio.

A mi parecer el tema debe ser presentado en términos de escenarios organizacionales, es decir, cómo sería la organización con una oficina de comunicaciones vs. cómo sería sin ella. Cuántos recursos implica el proyecto en términos de resultados corporativos o cuáles serían sus potenciales ahorros económicos para la compañía.

Presentar el tema por el lado económico nunca falla, el empresario desea comprar cualquier elemento que le de una ganancia en mediano plazo.

2) Ubicación del profesional correcto
Dependiendo de la organización, nunca es fácil ubicar a un profesional con la experiencia y conocimientos necesarios para desarrollar un proyecto de esa naturaleza. Requiere a una persona con buenos conocimientos de comunicaciones, que incluso vayan más allá de los mismos. Es decir, un buen conocimiento de la realidad social, cultural y económica nacional e internacional. ¿Estoy pidiendo mucho? ¡Vamos! Él será el responsable de mantener motivado a los recursos humanos de la organización.

Otro elemento básico que debe cumplir este profesional, está relacionado son su experiencia previa. Como decimos en Perú: una cosa es con guitarra y otra cosa es con cajón; es decir, ¿un profesional con experiencia previa en el sector retail puede desempeñarse bien en el sector industrial? ¿Un profesional proveniente del sector fast food puede hacerlo bien en una mina? Obviamente son elementos que se pueden tomar en cuenta en el momento de la selección.


3) Planificación del área
La planificación del área es muy importante y depende específicamente de las necesidades empresariales que en ese momento existan. Particularmente considero que un proyecto de comunicaciones debe estar fuertemente orientado a resultados cuantificables, y basados en un estructura sólida. Estoy fuertemente en desacuerdo con aquellas áreas de comunicación que solamente pretenden divertir un poco a la gente y que no resuelven problemas concretos. Los más perjudicados con este tipo de alcances son los trabajadores de la empresa y los propios profesionales de la comunicación, quienes desacreditan su trabajo malamente.

En esta etapa se hace necesario una investigación de mercado interno, sería interesante utilizar en esta etapa grupos focales, entrevistas en profundidad y encuestas; así como guías de observación. Estas permiten desarrollar una mirada profunda a los problemas sociales internos. También es básico escuchar a la gente: en los pasillos, en el comedor, a la salida de la empresa. Un buen comunicador advertirá esos detalles y le permitirán diseñar su proyecto.

Al igual que una empresa, la oficina de comunicaciones debe tener una misión y una visión dentro de la empresa. Debe manejar sus propios objetivos y plantear líneas de acción o de trabajo.

4) Asignación de recursos
Los recursos que manejará el área dependerán de la aprobación del proyecto principal, previamente trabajado por el gerente de recursos humanos y el novísimo jefe de comunicaciones internas. Ellos trabajaron un proyecto basado en la situación actual de la organizaciones y ciertamente necesitaran recursos humanos, materiales y económicos. Este es uno de los elementos que muchas veces genera cierta tensión con la Dirección, más aún si estamos en una organización escéptica de estos temas.

5) Puesta en marcha creación de una marca interna.
Dado que soy un defensor y practicante del branding interno, veo a los colaboradores de la organización como verdaderos clientes internos, quienes buscan resolver su necesidad de información veraz y efectiva, a cambio de comportamientos deseados para la organización. Por eso creo necesario desarrollar una marca interna en comunicaciones, que posicione los k-drivers más importantes del área de comunicaciones.

Ojo, entiendo por k-drivers aquellos elementos que caracterizan la marca interna y que la posicionan en el colectivo laboral de la empresa.

Hay que tener en cuenta que el área de comunicaciones se constituye como un facilitador de la organización. Tiene a sus principales públicos objetivos a la dirección de la organización, quienes necesitan información fresca de las tendencias y corrientes de opinión internas, para poder tomar decisiones.

Los comunicadores, además permitimos que las otras áreas se desarrollen con mayor efectividad, mejoran las comunicaciones del área de entrenamiento, de selección, de seguridad e higiene industrial, bienestar social, etc. De tal forma que el área se erige como un aliado clave de la organización.

Características Estratégicas de Comunicación Sindical en Perú

Nuestros países latinoamericanos se caracterizan por tener una muy antigua tradición Sindical. En el Perú está tradición data desde inicios del siglo XX, cuando las primeras ideas anarquistas y comunistas empezaron a hacer su ingreso en la escena, organizando a los trabajadores manuales, estudiantes e intelectuales. Con los años venideros la corriente sindical se fue haciendo más popular, encontrando importantes nichos en el sector industrial minero y textil.

Durante los años ochenta, en plena crisis económica, el movimiento sindical se vio fuertemente influenciado por la infiltración del Partido Comunista del Perú – Sendero Luminoso (PCP – SL), el mismo que se dedicó a paralizar plantas amenazar trabajadores e incluso asesinar ejecutivos y dueños de empresa.

La crisis de la época, las pocas flexibilidades laborales y las corrientes políticas de ese momento hicieron muy difícil la situación.

Posteriormente, durante el decenio de Fujimori, con la implantación del modelo liberal en América Latina, producto en gran medida del Consenso de Washington; se incrementó la flexibilidad laboral; lo que junto con las estrategias contraterroristas, debilitaron en gran medida a los sindicatos peruanos predominantemente comunistas y socialistas.

Aparecieron en aquélla época los services y tercerizaciones, nuevos regímenes de contratación, que doblegaron el movimiento; además muchas empresas del estado fueron privatizadas, lo que también influyó en este devenir.

Fueron aproximadamente diez años de silencio sindical y de aparente tranquilidad social en el interior del país. En las organizaciones, que debieron modernizarse, aparecieron nuevas corrientes filosóficas de gestión empresarial: Calidad Total, Reingeniería, Excelencia, etc. Nuevos enfoques ligados al marketing y las comunicación de la empresa con sus diferentes públicos se hicieron tangibles en la administración, y se hicieron más útiles con la liberalización de los mercados, haciendo que la competencia sea más reñida entre las empresas.

A inicios del 2000, luego que el gobierno dictatorial de Alberto Fujimori cayera; las normas de juego empresarial se mantenían, aunque el péndulo político y social se volvía hacia los Derechos Humanos, debido a los casos de violación de los mismos durante la dictadura.

Acto seguido, durante el gobierno de Alejandro Toledo se define la subscripción del TLC con Estados Unidos, que se firma durante el gobierno de Alan García. Es precisamente durante el gobierno de Toledo en que se empiezan a producir revueltas sociales al interior del país. Luego de mucho tiempo las organizaciones de izquierda que estuvieron dormidas durante el fujimorato, despiertan para organizar poblaciones y comunidades.

El ingreso de los sindicatos a las organizaciones vinculadas al TLC fue una de las exigencias que hizo el Partido Demócrata de los EEUU al Estado Peruano, a cambio de votar a favor del acuerdo.

Fue así como renace el movimiento sindical en las organizaciones peruanas, con nuevos aires y probablemente frente a profesionales no preparados para enfrentarlos.

Mucha de la literatura norteamericana habla de la correcta convivencia de las Unions y las compañías. Se menciona que más que enemigos deben verse como aliados, que buscan el beneficio común de los trabajadores y la empresa.

Fue este mismo el esquema aprendido que muchos profesionales de la administración, las ingenierías, el marketing, etc, aprendieron en las aulas universitarias, y que trasladaron luego a las esferas laborales durante los años 90 en el Perú.

Muchos de aquellos jóvenes profesionales, aplicaron modelos importados para desarrollar modelos de gestión en sus empresas. Empresas que por cierto, contaban con convenientes flexibilidades laborales y básicamente si ningún movimiento sindical.

Con la reaparición sindical, estos jóvenes profesionales, ahora ya en las posiciones más altas de la organización empresarial, se enfrentaban a un fenómeno desconocido en su praxis, y reconocido sólo en textos importados.

Y es que los sindicatos, desde siempre tienen sus propias estrategias de infiltración e involucramiento entre los trabajadores de las organizaciones. ¿Pero cuáles son sus estrategias de comunicación?

• La contradicción social:

El movimiento sindical en Perú, heredero que las estrategias de tipo marxista de persuasión ideológica, utiliza como principal herramienta de comunicación la contradicción. “Mientras tú estas mal, los dueños y sus subalternos están muy bien”. Este elemento de persuasión funciona infinitamente bien en organizaciones incoherentes y con una pobre cultura organizacional.

• La comunicación informal:

En organizaciones de pobre comunicación interna planificada, la principal fuente de información es el rumor. El rumor o chisme es verdaderamente poderoso, de tal forma que rumores como “la empresa será vendida” o “pronto habrán despidos masivos, afiliate al sindicato” son clásicos en la guerra comunicacional interna.

• La guerra gráfica:

Los volantes firmados o no, son poderosos vehículos de comunicación. Cuando la organización no posee uno propio, los trabajadores sólo tienen el de la organización sindical para recoger sus puntos vista.

• Los plantones:

Aunque no participen muchos trabajadores, es una poderosa herramienta de comunicación, los lemas y dichos por lo menos ponen en duda la presentación de la empresa frente a sus trabajadores. Esta duda se refuerza si es que los trabajadores contrastan en la realidad aquellos que el sindicato denuncia.

En el Perú de los años ochenta, las estrategias de persuasión fueron mucho más radicales y violentas como lo comentamos antes, lo que cual no significa que no pueda volver a ocurrir esa situación en algún momento. La prevención de situaciones de esa naturaleza exige herramientas de comunicación interna adaptadas a la realidad organizacional peruana y latinoamericana, y exige además profesionales con una sensibilidad más amplia, capaces de revertir y orientar las corrientes de opinión dentro de la organización.

Comunicación Organizacional e Interculturalidad: Tareas pendientes al interior y exterior de la empresa

Una de las mayores riquezas de Latinoamérica es su característica condición de multiculturalidad. Diferentes visiones del mundo provenientes de nuestras profundas vertientes indígenas, europeas y criollas, que configuran un crisol variadísimo de sentimientos y cosmovisiones que derivan en diferentes ideologías, usos y costumbres.

Así las cosas, las organizaciones humanas no son mas que pequeños subsistemas que heredan aquellas cosmovisiones y que las hacen parte del devenir organizacional diario y que marcan su comportamiento frente a otras organizaciones similares, y frente a sus propios subsistemas.

Sin embargo, en la medida que no existe UNA cultura total en nuestros países que estandarice a todos sus pobladores, es importante para las organizaciones identificar las características de las poblaciones en las que opera.

De la misma forma, es importantísimo reconocer las propias marcas culturales de identifican a la organización, dado que frecuentemente las empresas no se reconocen a sí mismas, sino es por la mirada de un externo. El pez no sabe que está mojado dicen en sociología.


Las audiencias culturales internas

La organización, heredera del patrón cultural de sus miembros, es en sí misma una cultura diferente a otras organizaciones que incluso están en su mismo rubro. Sin embargo, el frente interno es bastante complicado si las compañías no poseen una poderosa personalidad que involucre a sus miembros. De allí que es importante definir rituales, reivindicar su historia, hacer visibles sus valores, y todos aquellos elementos que cohesionan a las personas que se desarrollan en una empresa.


Particularmente considero que se hace necesario un desarrollo del core por parte de la dirección; una planificación desde arriba, que organice las expresiones de comportamiento de sus recursos humanos, en todos sus niveles y grados.

Para este logro, es decisivo contar con los mecanismos de comunicación que van desde la inducción hasta la constante retroalimentación comunicacional de los trabajadores. Pero mucho más importante aún, es la constante coherencia de la Dirección de la organización.



Qué hacer:

• Cuenta una historia de éxito, con héroes y proezas empresariales; con derrotas también.

• Genera el mito inacabable de la tarea por hacer, de la razón esencia de la empresa.

• Comparte de sueño de la visión compartida, permite que la gente lo viva y sienta.

Las audiencias culturales externas

Frente a las diferencias culturales de nuestros países, las organizaciones avanzan de forma sostenida, cohabitan espacios, y en muchos casos imponen su visión del mundo en entornos no occidentales. En el Perú, tenemos 246 conflictos sociales, que en muchos casos tienen características medioambientales. Esto coincide directamente con el crecimiento minero que experimentamos. Situación que nos hace pensar que la tarea de comunicación con las comunidades es crucial, no solo para el desarrollo comunitario y empresarial, sino para el crecimiento y madurez del país.

Hay entonces una necesaria tarea de inversión social, y un afianzamiento de los canales (una vez más) de comunicación. Reconocer el cómo hacerlo, no responde necesariamente a un modelo exacto, sino a una creación heróica y especial para cada situación. En algunos casos será a através de líderes comunitarios, en otros casos a traves de la inversión familiar o a través de infraestructura; pero principalmente se hace necesario una comprensión cultural que probablemente no se esté dando, no solo en Perú sino en la región.


Comunicación como herramienta

Siendo este el panorama, las áreas de relaciones comunitaria, asuntos corporativos o responsabilidad social corporativa, deben desarrollar una estrategia interdiciplinaria que involucra profesionales de diferentes campos, capaces de aprehender e interpretar al otro fuera de la organización. Este desarrollo se hace más interesante si, previamente, la empresa aprendió a reconocer su propia interculturalidad, sus propios conflictos sociales internos y su propia misión empresarial. De ser así el caso, el éxito es casi seguro.

Comunicación Organizacional y Sindicatos

Eran las tres de la tarde, de un día de primavera en la oficina de recursos humanos de Confecciones San Vicentín. Una sensación de angustia embarga al gerente responsable del área, mientras mira atónito la pantalla de su computador. En ella aparece un email de un trabajador advirtiéndole que en un par de días la planta de costura pararía sorpresivamente, los autores intelectuales serían miembros del Sindicato de Obreros de Confecciones San Vicentín, quienes estarían azuzando al resto de obreros a plegarse a la paralización.

Inmediatamente, el señor gerente de Recursos Humanos, el señor Zegobiano llama al gerente de planta, y a su Jefa de Bienestar Social, la señora Muchotrigo. A la reunión asisten también el jefe de remuneraciones y administradores de Recursos Humanos de la Planta.

Tras una acalorada reunión, se le ordena a la señora Muchotrigo organizar un almuerzo especial a los trabajadores más esforzados, con mimos y música cumbia en el comedor de la fábrica. La gerencia financiera destina dinero para imprimir gigantografias a todo color, que serán colocadas al rededor de la fábrica con el objeto de “distraer” a la población de la misma.

Finalmente se convoca una reunión con los dirigentes del sindicato, para conversar sobre el tema. Felizmente, la organización llega a un acuerdo verbal, para levantar la medida y “seguir conversando” en el futuro cercano.

En este ejemplo aparecen una serie de ejemplo de lo que NO es una gestión eficiente de las comunicaciones organizacionales dentro de una empresa moderna; y que habría que examinar detenidamente.

¿Por qué el señor Zegobiano se entera de una situación de insatisfacción laboral llevada al extremo de la paralización con sólo dos días de anticipación?
El señor Zegobiano debería manejar un sistema, basado en indicadores que le permita medir el estado de ánimo de sus trabajadores. Estas herramientas deberían ser desarrolladas a través de grupos focales, entrevistas en profundidad y encuestas; las mismas que deberían estar enmarcadas en una estrategia de comunicación organizacional que las articule.

¿Por qué el señor Zegobiano apela a una estrategia efectista, y no a un verdadero protocolo de comunicaciones de crisis?
Es probable que el señor Zegobiano, basado en una gestión intuitiva, suponga que darle a los trabajadores un poco de “pan y circo” hará que olviden rápidamente su intención de acatar una paralización. Sin embargo, con el tiempo, la mayoría de los operarios de planta notará que esa es precisamente la intención de la organización: Distraerlos. Esto generara mayor desconfianza, y mantendrá la posibilidad de conflictos no deseados dentro de la compañía.

¿Qué hacer entonces?

1.Planificar
Cualquier organización tiene actores muy diversos, más aún una organización con un Sindicato activo y popular. Examine a los actores, defina perfiles de audiencia y adelante escenarios.

2.Defina canales de comunicación
Los canales de comunicación son de varios tipos, y es importante definirlos para llegar eficaz y eficientemente a la población de la compañía.

3.Sea coherente
La empresa debe ser abosolutamente coherente en lo que dice y hace. En tal sentido se dedería redactar un código de conducta organizacional, que comprenda todos aquellos elementos éticos que la organización está dispuesta a poner en práctica

4.Organice sus mecanismo de comunicación informal
La comunicación informal es uno de los elementos fundamentales de la comunicación organizacional en la medida que muchas audiencias oyen con mayor atención a los agentes informales. Esto es canalizar el rumor.

Recuerde usted que el efectismo apaga un incendio, y la efectividad evita que este se produzca. Muchar organizaciones hacen un desarrollo intuitivo de las comunicaciones sin darles el profesionalismo debido, dado que es probablemente el elemento más importante de la gestión de los recursos humanos.

Sí su organización tiene un impacto social muy poderoso, o maneja una intensiva mano de obra, necesariamente requerirá uno o varios profesionales de la comunicación organizacional trabajando en un espacio que les permita ser surtidores de información rica en valor agregado para la toma de decisiones, y canalizadores de las corrientes de opinión de la organización.

Recuerde que los sindicatos manejan sus propios sistemas de comunicación basados en su experiencia o la asesoría de otras organizaciones interesadas.

5 elementos clave para desarrollar tu plan de Branding Interno

En el mundo del marketing los recursoso humanos se ha escrito mucho sobre el desarrollo de las mejores estrategias para fidelizar a nuestros colaboradores con los valores y principios de la organización. En este contexto, el desarrollo de técnicas y estrategias derivadas del marketing se han ido aplicando con éxito al desarrollo organizacional interno.

Las comunicaciones internas fueron las responsables de conducir este tipo de estrategias que moldearon luego el concepto de Branding Interno.

El Branding Interno es un conjunto de técnicas que permiten asegurar un mayor compromiso y comunicación con los trabajadores de la organización. ¿Cuáles serían aquellos elementos clave que nos ayuden a desarrollar una buen plan de Branding Interno? Aquí algunos acercamientos:

1. Investiga a tu público
Investiga a tus audiencias internas. Las corrientes de opinión dentro de la organización suelen se diferentes. Aplica focus groups, entrevistas y encuentas internas.

2. Redacta un diagnóstico equilibrado y objetivo
Recuerda que los compradores del proyecto son los tomadores de decisión. Sé obejtivo y no tomes partido. Las herramientas de investigación, bien aplicadas, son tus mejores cartas de presentación.

3. Objetivos realistas

Los objetivos le permiten al lector del plan saber qué obtendrán, en cuanto y qué recursos son necesarios. Definelos de forma clara y precisa.

4. Define una estrategia creativa

Utiliza los recursos que tienes a tu alcance, no todas las organizaciones son iguales ni tienen la misma idiosincrasia. Tu estrategia implica definición de mensajes, medios, tonos de comunicación; y sobre todo un concepto de marca poderoso.

5. Define Indicadores
Define métodos de medición de resultados. La retroalimentación en esta etapa es muy importante por lo que deberas establecer buenos mecanismos para desarrollarla efectivamente. Ademas, son importantes los indicadores de medición por ejemplo: rotación de personal, ausentismo, faltas injustificadas, transacciones no deseadas, etc.

Estos 5 inputs son básicos en el desarrollo de tu plan de branding, aplícalos de forma apropiada y podrás obtener muy buenos resultados empresariales en materia de recursos humanos.

Six keys to being excellent at anything

By Tony Schwartz

I've been playing tennis for nearly five decades. I love the game and I hit the ball well, but I'm far from the player I wish I were.

I've been thinking about this a lot the past couple of weeks, because I've taken the opportunity, for the first time in many years, to play tennis nearly every day. My game has gotten progressively stronger. I've had a number of rapturous moments during which I've played like the player I long to be.

And almost certainly could be, even though I'm 58 years old. Until recently, I never believed that was possible. For most of my adult life, I've accepted the incredibly durable myth that some people are born with special talents and gifts, and that the potential to truly excel in any given pursuit is largely determined by our genetic inheritance.

During the past year, I've read no fewer than five books — and a raft of scientific research — which powerfully challenge that assumption (see below for a list). I've also written one, The Way We're Working Isn't Working, which lays out a guide, grounded in the science of high performance, to systematically building your capacity physically, emotionally, mentally, and spiritually.

We've found, in our work with executives at dozens of organizations, that it's possible to build any given skill or capacity in the same systematic way we do a muscle: push past your comfort zone, and then rest. Aristotle Will Durant*, commenting on Aristotle, pointed out that the philosopher had it exactly right 2000 years ago: "We are what we repeatedly do." By relying on highly specific practices, we've seen our clients dramatically improve skills ranging from empathy, to focus, to creativity, to summoning positive emotions, to deeply relaxing.

Like everyone who studies performance, I'm indebted to the extraordinary Anders Ericsson, arguably the world's leading researcher into high performance. For more than two decades, Ericsson has been making the case that it's not inherited talent which determines how good we become at something, but rather how hard we're willing to work — something he calls "deliberate practice." Numerous researchers now agree that 10,000 hours of such practice as the minimum necessary to achieve expertise in any complex domain.

There is something wonderfully empowering about this. It suggests we have remarkable capacity to influence our own outcomes. But that's also daunting. One of Ericsson's central findings is that practice is not only the most important ingredient in achieving excellence, but also the most difficult and the least intrinsically enjoyable.

If you want to be really good at something, it's going to involve relentlessly pushing past your comfort zone, along with frustration, struggle, setbacks and failures. That's true as long as you want to continue to improve, or even maintain a high level of excellence. The reward is that being really good at something you've earned through your own hard work can be immensely satisfying.

Here, then, are the six keys to achieving excellence we've found are most effective for our clients:

1. Pursue what you love. Passion is an incredible motivator. It fuels focus, resilience, and perseverance.

2. Do the hardest work first. We all move instinctively toward pleasure and away from pain. Most great performers, Ericsson and others have found, delay gratification and take on the difficult work of practice in the mornings, before they do anything else. That's when most of us have the most energy and the fewest distractions.

3. Practice intensely, without interruption for short periods of no longer than 90 minutes and then take a break. Ninety minutes appears to be the maximum amount of time that we can bring the highest level of focus to any given activity. The evidence is equally strong that great performers practice no more than 4 ½ hours a day.

4. Seek expert feedback, in intermittent doses. The simpler and more precise the feedback, the more equipped you are to make adjustments. Too much feedback, too continuously, however, can create cognitive overload, increase anxiety, and interfere with learning.

5. Take regular renewal breaks. Relaxing after intense effort not only provides an opportunity to rejuvenate, but also to metabolize and embed learning. It's also during rest that the right hemisphere becomes more dominant, which can lead to creative breakthroughs.

6. Ritualize practice. Will and discipline are wildly overrated. As the researcher Roy Baumeister has found, none of us have very much of it. The best way to insure you'll take on difficult tasks is to ritualize them — build specific, inviolable times at which you do them, so that over time you do them without having to squander energy thinking about them.

I have practiced tennis deliberately over the years, but never for the several hours a day required to achieve a truly high level of excellence. What's changed is that I don't berate myself any longer for falling short. I know exactly what it would take to get to that level.

I've got too many other higher priorities to give tennis that attention right now. But I find it incredibly exciting to know that I'm still capable of getting far better at tennis — or at anything else — and so are you.

Regularán uso de correo corporativo

Vía: Peru21.pe

Empresas no podrán acceder a comunicaciones privadas de trabajadores. Empleadores tendrán que informar sobre restricciones en dicha herramienta.

El Ministerio de Trabajo presentará al Congreso un proyecto de ley para regular el uso de los medios informáticos por parte de los trabajadores de empresas y de entidades públicas.

“La iniciativa pretende solucionar la problemática referida al uso del correo electrónico laboral otorgado a los trabajadores y los límites al poder de dirección del empleador frente a las acciones de fiscalización y control de su contenido”, explica la exposición de motivos del referido proyecto.

Entre las disposiciones se establecerá que la empresa, a través del Reglamento Interno de Trabajo, deberá definir los mecanismos de fiscalización, infracciones y sanciones ante el inadecuado uso de los medios informáticos. Esta política tendrá que ser comunicada al personal de la compañía o institución estatal.

Dentro de las facultades de control, indica la propuesta, el empleador podrá establecer filtros de contenido, límites de almacenamiento o restricciones de acceso o salida de las comunicaciones, entre otras restricciones.

“Se precisa que, en ningún caso, las atribuciones de fiscalización del empleador suponen la interceptación o acceso al contenido de las comunicaciones privadas enviadas o recibidas por los trabajadores”, agrega el proyecto.

MEDIDAS A TOMAR. Si la firma corrobora el uso inadecuado del correo corporativo, el trabajador podrá ser sancionado con el retiro temporal o permanente del recurso informático, así como con la amonestación verbal o escrita. “Las políticas de uso deberán establecer las infracciones y sanciones aplicables en función a su gravedad”, asegura la iniciativa.

Según el proyecto, estas disposiciones no solo contemplan la correspondencia electrónica, sino también otras herramientas de comunicación que proporciona la empresa, como el uso de la Internet, de la Intranet, el acceso a las redes sociales, entre otros.

Ejecutivos ya compran ropa a su medida por Internet

A través de Gestion.pe una nota que grafica el crecimiento del sector de comercio electrónico en el Perú. Aún es una beta virgen que se puede explotar de mejor forma, pero que se espera se desarrolle mucho mas gracias a este tipo de iniciativas.

La necesidad de optimizar el tiempo al máximo hizo surgir esta nueva propuesta por la cual ejecutivos, abogados, doctores y aquellos que no desean destinar tiempo en probarse camisas y accesorios en locales comerciales ahora lo pueden hacer desde la comodidad de su oficina u hogar, adquiriendo productos incluso a su medida.

Abel Carriquiry, uno de los socios de The Tag Line -empresa que ofrece camisas, corbatas y accesorios personalizados y a medida a través de su portal web-, sostuvo que este nicho de mercado está aún por explotar.

Actualmente reciben 1,500 visitas cada dos semanas, llegando a concretarse la compra de cinco a seis clientes, y logran una facturación de S/. 12 mil mensuales.

“En nuestro portal hay una mayor demanda por las camisas que por las corbatas (60% versus 40%), aunque el 70% de las ventas se decide por otro producto adicional”, precisó.

Matthias Stimman, socio de la empresa, señaló que en lo que va del año han importado de Asia hasta 1,600 unidades entre corbatas y gemelos, reponiendo su stock cada cuatro meses.

“Nosotros como concepto somos los únicos en la región, se han visto algunas empresas que realizan una actividad parecida en Europa o Australia y gracias a ello hemos tenido una rápida aceptación”, dijo Stimman.

PLANES

Entre sus planes de expansión tienen previsto para el próximo año implementar su propio taller de confecciones de camisas e incursionar en el extranjero.

“Es muy probable que en enero del 2011 contemos con un representante en Trujillo y Arequipa, además de México y Chile”, señaló Carriquiry.

Las claves para encontrar empleo en mayores de 45 años

Tomado de Finanzas.com un interesante artículo que tiene que ver con el gran problema del deficit de empleo en nuestra sociedad en este caso en España, donde el paro está en casi 20%

El desfase entre la formación entre los desempleados mayores de 45 años y las exigencias del actual mercado de trabajo son la principal dificultad para que encuentren empleo. Reciclarse y estar en las redes sociales son uno de los consejos a seguir para que la búsqueda de trabajo sea un éxito.

El paro es un drama con múltiples aristas. La crisis ha pegado duro al empleo juvenil pero en los mayores de 45 años puede ser más trágico. Una vez en la listas del Servicio Público de Empleo corren el riesgo de quedar marginados del mercado laboral sine die.

El 34,8% del total de parados en España, 1.387.000 de personas, forman parte de este grupo, según los datos del Ministerio de Trabajo de junio. De ellos, casi la mitad llevan más de un año sin encontrar empleo. Y lo que es peor, el pesimismo se ha instalado en el colectivo. La Fundación Adecco ha realizado una encuesta que refleja el mal presentimiento. Más de la mitad creen que tardarán más de un año en encontrar un puesto de trabajo.

“Muchos encuestados han manifestado su desilusión y falta de expectativas ante un mercado laboral injusto y discriminatorio que está echando por tierra sus intentos de encontrar trabajo”, afirman los creadores del estudio.

Las cualidades de estos trabajadores y trabajadoras están muy valoradas por las empresas. Experiencia, seriedad, responsabilidad y madurez pero, paradójicamente, chocan con los prejuicios que tienen los empleadores. “Dan por hecho que los mayores de 45 años exigirán contratos más estables y mejor remunerados”, apunta en su estudio Adecco. Algo que se contrapone del sentir de estos trabajadores. La mayoría aceptaría un empleo de una inferior cualificación. Una respuesta que implica una menor exigencia en el salario.

El estigma que ponen en los departamentos de recursos humanos es que por su edad son menos versátiles y tienen menor capacidad de adaptación. “Suelen pensar que tienen menor disponibilidad para viajar o hacer horas extra por sus responsabilidades familiares”.

El principal problema es el desfase que se produce entre la formación y las exigencias del mercado laboral. El entorno cada vez más competitivo y exigente complica encontrar trabajo. Por ello, además del estudio que realiza la Fundación Adecco, ha elaborado una serie de consejos para que la búsqueda de empleo se convierta en un hallazgo:

1. Apuesta por el reciclaje profesional. Hay que continuar formándose con cursos o consultando información del sector interesado. “Una actualización de conocimientos te servirá para competir con los más jóvenes y conseguir que tu experiencia se convierta en un valor añadido”.

2. Acercarse a las nuevas tecnologías. Es necesario adquirir un nivel de usuario en Office y navegación por Internet, sin necesidad que nos convirtamos en unos expertos.

3. Cuidar el currículum. “Hay que redactar la formación y experiencia laboral en orden cronológico inverso. De este modo, el entrevistador percibirá primero los trabajos más recientes, que son los que más se tienen en cuenta e interesan en un proceso de selección”. A la vez hay que ser selectivo a la hora explicar la trayectoria laboral, sobre todo cuando es larga, para evitar un currículum largo y aburrido.

4. Agota todas las posibilidades de búsqueda de empleo. Consulta anuncios en prensa, radio, televisión, apúntate al INEM, acude a ETTs y Consultoras de Recursos Humanos, inscríbete en portales de empleo.

5. Redes sociales. Linkedin, Facebook, y otros similares, son una oportunidad para ampliar tu red de contactos y acceder a ofertas de trabajo.

6. Buena predisposición en las entrevistas. Recursos humanos valora que se muestre comunicativo, comprensivo, maduro y adopte una conducta intermedia entre la agresividad y la pasividad. “Mirar a los ojos del entrevistador o preguntar aquello que no hemos entendido, son aspectos esenciales”

7. Estar al día. Estar al corriente de las últimas noticias te permitirá tener una visión más amplia de cómo está el mundo y de las áreas más demandadas actualmente. Además, enriquecerás tu capacidad de expresión y comunicación, aspectos muy útiles a la hora de acudir a una entrevista de trabajo.

8. Acude a organismos especializados en búsqueda de empleo. La Fundación Adecco que ayudan a los mayores de 45 años a trazar un itinerario laboral, a poner en valor sus cualidades y a encontrar un empleo adecuado a sus necesidades y expectativas.

9. Siempre localizado. La llamada para una entrevista puede ocurrir en cualquier momento.

10. Vestimenta. Infórmate sobre las características de la empresa a la que vas a acudir a entrevistarte para llevar una ropa adecuada. En caso de duda, no optes por ir demasiado informal.

11. Y sobre todo, mantén una actitud positiva. Si no tienes éxito en alguna entrevista, es importante aprender de ella, analizarla y subrayar los posibles errores para la siguiente. Cada entrevista aporta una nueva experiencia para mejorar en la siguiente.

¿Lo despidieron? ¿Qué se puede llevar y que no puede llevarse de su trabajo?

Encontré este muy interesante artículo relativo a aquello que nos pertenece y lo que no nos pertece en un trabajo. Definitivamente es muy delgada la línea que identifica lo que es o no nuestro cuando hablamos de las ideas y proyectos que producimos en una organización.

Particularmente sí estoy de acuerdo con la idea que define como propiedad de la empresa todo trabajo o proyecto que desarrollamos para fines empresariales. Aunque el autor de la nota dice que no debemos llevar tampoco elementos propios a la oficina... En ese caso ¿qué haríamos si la organización no nos provee de todos los elementos para hacer nuestro trabajo con eficacia?

Vía CIO América Latina

Los despidos fueron, son y serán una fuente inagotable de enojos e injusticias que se reparten entre empleados y empleadores de manera equitativa entre las partes…

Existen muchos empleados que confunden que cosas eran de su propiedad y que cosas no lo eran, poniendo en riesgo su situación legal ante la ley, pudiendo sin saberlo generarse muchos problemas graves ante la justicia.

Los dispositivos y elementos que la empresa entrega para trabajar son propiedad de la empresa y no del empleado que los recibió. Una computadora, todos sus programas o un lápiz, son otorgados para desarrollar una tarea, y no son un beneficio que traslada la propiedad del objeto.

Tal vez crea que puede ahorrar un viaje a Staples, y eso lo lleve a afrontar una denuncia por Hurto.

Pero hay otras cosas que suelen ser mucho más sutiles en la visión de quien es propietario y esto puede constituir una trampa mortal para el empleado, quien puede verse envuelto en un problema de dimensiones épicas.

La información que Usted produce trabajando en una empresa, no es de su propiedad, es enteramente de la empresa contratante y no DEBE llevarla.

Existen algunos casos legales de libro en los cuales, el nuevo contratante de un empleado ha recibido una denuncia penal junto con su nuevo empleado, de parte del viejo empleador al enterarse que usan la información de su propiedad para hacer negocios.

También existen empleados que han desarrollado proyectos o presentaciones y por tal motivo desean guardar dichas presentaciones y proyectos para re utilizarlos en un futuro.

Aunque lo cambie, ese material es propiedad de la empresa que lo contrata y Usted, no debería hacer uso de ese material.

Si bien la legislación varía en toda la región, el combo de una portátil, junto a todo el software que ella contiene, sumado a información estratégica y contactos, puede constituir una acusación de peso que puede causar problemas serios.

He sabido de muchos vendedores que vendían para una compañía determinada y luego con esa información fueron a la competencia y volcaron la cartera en favor de su nuevo empleador, cobrando nuevamente una comisión por una venta “fácil”.

Si Usted decide cambiar de compañía no se sorprenda si su nueva empresa recibe una notificación legal en la que le expresa que su conocimiento de un mercado y los contactos que Usted dispone NO pueden ser utilizados.

Vivimos en un mundo hiperconectado, en donde el prestigio profesional es cada vez mas importante y ciertamente cualquier problema puede perjudicar severamente su reputación afectando sus ingresos de forma fatal.

A modo preventivo y para no tener problemas posteriores, no introduzca contactos personales en sus dispositivos provistos por su empresa, no lleve efectos personales a su escritorio y recuerde que todo lo que Usted hace es propiedad de su empresa.

Más Cobre encontrado en Cusco

Son muy importantes los ultimos descubrimientos de yacimientos mineros en diferentes partes de nuestro país. Incluso un cálculo dice que los descubirmientos de los últimos dos años aquivalen a todos aquellos hechos en los diez años anteriores.

Esto supone también que los retos, respecto a diálogo con las comunidades y responsabilidad social aumentarán también de forma significativa.

¿Cuáles son las mejores estrategias en materia de RSE que eviten concflictos sociales? ¿Cómo desarrollar escenarios de diálogo y desarrollo de estrategias win - win entre la gran minería profesional, y las comunidades donde opera? Esa es una tarea pendiente, y un reto tambien para sociólogos, antropólogos y comunicadores.

Vía Gestión.pe

El descubrimiento acrecentaría la cartera de proyectos de la minera de manera significativa.

La pequeña minera canadiense Zincore halló un importante depósito de cobre y oro en su proyecto Dolores ubicado en el sur de Perú.

Además del proyecto de pórfido cuprífero Dolores, en el departamento del Cusco, Zincore controla otros dos de óxidos de zinc en el país andino, Accha y Yanque.

“Si consideramos el tamaño, las características clásicas de este tipo de depósito y la mineralización asociada evidenciada en Dolores, este hallazgo acrecienta nuestra cartera de proyectos de manera significativa”, dijo Jorge Benavides, presidente y presidente ejecutivo de la empresa, en un comunicado.

Zincore precisó que en ese depósito halló esquirlas con una ley de cobre de hasta un 2.3% y 1 gramo/tonelada de oro. “Tiene el potencial de impulsar el crecimiento y aumentar el valor de nuestra compañía muy por encima de lo que nuestro ya avanzado distrito de óxido de zinc Accha”, agregó.

Accha tiene recursos por 6.5 millones de toneladas con una ley de entre un 7 y un 8% de zinc, mientras que Yanque tiene recursos de 10 millones de toneladas con una ley de corte del 4.5% de zinc, había dicho previamente la empresa.

La compañía también tiene en carpeta los proyectos Minasccasa, en la región andina del país donde prevé iniciar estudios de geofísica y posterior perforación a fines de este año, y Cariboo en Canadá.