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Monday, September 6, 2010

Comunicación Interna en Deloitte



El posicionamiento de la marca Deloitte entre todos sus profesionales constituye una parte importante de la estrategia de comunicación de la firma. En Deloitte se desarrollan continuamente nuevos canales e iniciativas para obtener una mayor eficacia en la transmisión de la información interna.

Por la propia naturaleza de los servicios que presta Deloitte (auditoría, consultoría, asesoramiento fiscal y legal, asesoramiento en transacciones) la mayoría de sus profesionales pasan gran parte de su tiempo en los clientes, por lo que una comunicación interna eficaz es absolutamente fundamental. No sólo en lo que se refiere a la información práctica (cursos de formación, herramientas de gestión interna, novedades…) sino también a la hora de compartir los valores de la firma, conocer las mejores prácticas de otros países, etc…

Deloitte cuenta con una estrategia de comunicación interna muy definida y estructurada en varios tipos:

- Comunicación de liderazgo (efectuada por diferentes responsables de la firma como el presidente, los socios responsables de líneas de servicio o áreas geográficas, etc)

- Comunicación de negocio (lanzamiento de nuevos servicios, logro de nuevos clientes, innovación, etc)

- Comunicación de recursos humanos (formación, reclutamiento, acción social, club deportivo, etc.)

- Comunicación de marca (eventos organizados/patrocinados por la firma, apariciones destacadas en prensa, etc.)

Además, se utilizan numerosos canales de comunicación interna (tanto digitales, como en papel, como a través de reuniones y encuentros), buscando siempre la mayor efectividad de los mensajes. Por poner algunos ejemplos, todos los profesionales de Deloitte reciben semanalmente una comunicación electrónica multimedia con las principales noticias sobre la firma que se han producido durante esos días.

Reciben cada tres meses la revista interna “Punto de Vista”, donde se recogen periódicamente reportajes y noticias sobre la firma (en España y en todo el mundo), no sólo de negocio, sino también de acción social, responsabilidad social corporativa, participación de los equipos deportivos de Deloitte en diferentes torneos, etc.

Aparate de la comunicación interna dirigida a todos los profesionales de la firma, Deloitte cuenta con canales específicos para las diferentes líneas de servicio e industrias (newsletters, boletines, vídeos…) en los que se recogen aspectos más concretos de determinadas áreas de negocio.

Para su comunicación interna Deloitte utiliza numerosos soportes, y hace un uso destacado de los vídeos, un formato que se utiliza con muchos y muy diversos objetivos: formación, divulgación de comunicados del presidente…

Encuesta para medir la eficacia de la comunicación interna



En Deloitte se realiza periódicamente una encuesta interna, con el objetivo de comprobar el grado de satisfacción de los profesionales con la comunicación interna que reciben y con los canales utilizados. En este estudio se pretende conocer tres grandes bloques de información.

En primer lugar, si los profesionales de la firma tienen un conocimiento adecuado de la realidad de la firma (áreas de actividad, negocio, servicios…).

En segundo lugar, si la información que ofrecen los canales de comunicación que se están utilizando actualmente es valorada positivamente.

Por último, la encuesta busca conocer cómo encaja la comunicación interna en el día a día de los trabajadores y cómo valoran estos la información que reciben. La última encuesta fue completada por más de 400 profesionales y el análisis de sus respuestas permitió obtener una serie de conclusiones que se están utilizando para mejorar la comunicación interna.

Por un lado, los profesionales de Deloitte tienen un grado de conocimiento de la firma notable. Cuanto mayor es la valoración de conocimiento de la firma, mayor es también la satisfacción que se tiene con la información recibida, y más informado se siente el personal.

Por otro lado, se constató que en líneas generales existe una satisfacción media alta con los canales de comunicación actuales (3,58 sobre 5), siendo la información de la Intranet española la más valorada, seguida de los comunicados corporativos y de la revista interna. Sólo un 1% de los encuestados manifestó que prescindiría de la Intranet.

En cuanto a los soportes preferidos para recibir la información, los profesionales de Deloitte prefieren el formato e-mail (59,4%) frente a la Intranet (35,7%) y el papel (14%).


La comunicación interna en el incendio del Windsor

El sábado 12 de febrero de 2005, hacia las 23:30 horas, la sede de Deloitte en Madrid, situada en el edificio Windsor, sufrió un incendio que afectó a 28 de las 30 plantas del inmueble. 20 de dichas plantas estaban ocupadas por Deloitte, lo que afectó a 1.600 empleados de la firma, durante la temporada alta de auditoría. (el 31 de marzo es la fecha tope para que las empresas cotizadas presenten sus estados financieros)

La desaparición del edificio suponía afrontar una multitud de riesgos relacionados con los empleados de Deloitte. Los más importantes eran:

- Posibilidad de víctimas en el incendio

- Sin edificio o sede, la firma deja de existir. (efecto icono)

- Posibilidad de despidos, de retrasos en el cobro de las nóminas,…

- Pérdida de información básica y necesaria para la realización de los trabajos.

- Traslado de la sede al extrarradio de Madrid

La estrategia de la comunicación de crisis se condujo en relación a los riesgos apuntados a medida que éstos se hacían más o menos patentes y fue variando en intensidad y contenido durante las dos o tres semanas en las que se desarrollaron acciones del plan de crisis.

En los primeros diez días tras el incendio y de forma paulatina se dio respuesta a todos y cada uno de los principales interrogantes que hubieran podido surgirles a los empleados:

- Inexistencia de víctimas

- Continuidad de la actividad normal de negocio desde el primer día

- No hubo despidos ni retrasos en el cobro de las nóminas

- Gracias a sistemas de seguridad como los backups externos y la bunkerización del CPD (Centro de Proceso de Datos), no se perdió información de clientes necesaria para la realización de los trabajos de auditoría.

- Permanencia de la sede en el centro de Madrid.

Las mayores dificultades para hacer fluir la información se produjeron los primeros días por la falta de medios tecnológicos, de manera que se pasó de una comunicación tradicional, al principio, a una comunicación más sofisticada, a medida que se iban recuperando las herramientas tecnológicas (email, intranet, web, etc.)

La tradicional “comunicación descendente” o “en cascada” y un teléfono de atención al empleado sirvieron para que el lunes, menos de 48 horas después del incendio, la casi totalidad de los 1.600 empleados de la oficina de Madrid supieran qué tenían que hacer y dónde dirigirse.

Posteriormente, el e-mail y la intranet fueron los medios más usados. Otros hechos destacados en la gestión de la de la comunicación interna durante la crisis fueron las siguientes:

- Se rompió la 1ª regla de Comunicación Interna: “Los empleados no deben enterarse nunca por los medios de las cosas que pasen en la empresa”. En este caso se aprovechó la potencia de los medios de comunicación para una mayor difusión de los mensajes. (“si lo dice la tele, será verdad”)

- Importancia de la comunicación emocional; encuentro de empleados de la oficina de Madrid (El CEO frente a todos con apoyo de videos testimoniales)


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